(2013-01-16) Är Ikea med sina platta paket, badrumsmattan Skoghall och gör-jobbet-själv-upplägg en av vägarna framåt för journalistiken? Ja, det menar i alla fall Clayton M. Christensen, managementprofessor vid det amerikanska universitetet Harvard, i ett par artiklar i Nieman Reports och Harvard Business Review. Rapporten har med alla sina exempel ur andra branscher i snabb förändring blivit omtalad och kommenterad i en rad andra medier. Men vad innehåller den? Och hur lyder Christensens råd?
I korthet menar Christensen och hans två medförfattare, David Skok och James Allworth,att en medieorganisation inte i första hand ska se journalistiken som en vara man köper, utan hellre titta på det jobb läsaren eller tittaren vill ha utfört i det specifika fallet och göra det jobbet på bästa sätt. Uppdraget kan till exempel vara att underhålla under en tio minuters väntan på tåget eller att berätta bakgrunden till Saudiaffären med FOI, SSTI och det omdiskuterade projektet med vapenfabriken. Författarna råder också medieföretagen till att fundera över vilka nya jobb eller uppdrag som just det kan lösa bättre än andra. Det är där framtiden ligger.
Därtill menar författarna att det finns affärsmässiga öppningar för de medieföretag som startar nya enheter vilka arbetar specifikt med de strukturomvandlande utmaningar företaget står inför. De nya företagen ska ha tillåtelse att konkurrera med den gamla och etablerade organisationen. Och även konkurrera ut den om så behövs. Christensen och hans kollegor menar nämligen att det är bättre att du konkurrerar med dig själv än att någon annan gör det: ”Till de som är rädda för kannibalisering säger vi: Om ett företag ska kannibalisera på dinverksamhet är det nästan alltid bättre för dig om det företaget är ditt eget, istället för en konkurrents.”
Teorins tre hörnstenar
Clayton Christensen har under lång tid forskat om branscher i stark förändring där etablerade företag får konkurrens av uppstickare med en ny och omvälvande teknologi, som teknikindustrin, utbildningsväsendet samt hälso- och sjukvården. Hans böcker och forskningsresultat, som The Innovator’s Dilemma (1997), The Innovator’s Solution (2003) och Newspaper Next (2006), har funnit intresserade läsare i Apples Steve Jobs, New Yorks borgmästare Michael Bloomberg och Andy Grove, tidigare på Intel.
Christensens teoribygge är präglat av den amerikanska medievärldens strukturer och värderingar, som i större utsträckning än den europeiska betonar den affärsmässiga delen av journalistiken. I Europa har man istället ofta betonat det publicistiska uppdraget mer än det affärsmässiga. Därför är det kanske inte så förvånande att hans teori utgörs av tre affärsgrundade delar: a) konsumentens behov, b) den strukturförändrande innovationen och c) organisationskulturen.
Billy är inte allt
Den första grundtanken i Christensens teoribygge är att det finns specifika jobb eller uppdrag att lösa, jobs-to-be-done. På tvärs med vad många ekonomer och marknadsteoretiker anser är vi konsumenter inte så intresserade av att köpa nya varor och tjänster. Vi är intresserade av att lösa problem. För att belysa vad de menar med jobs-to-be-done väljer författarna att exemplifiera med Ikea. De menar att möbeljätten inte är byggd runt möbler som bokhyllorna Billy och Ivar utan kring konsumentens önskemål: ”Jag måste möblera det här stället i dag, för i morgon ska jag vara på jobbet.” Och för att lösa det uppdraget så har Ikea valt att byggt gigantiska möbelvaruhus som det är enkelt att ta sig till med bil, både dit och därifrån med alla nya möbler. Om konsumenten saknar bil eller köpt varor som inte ryms i den egna bilen finns takräcken och transporttjänster att köpa. Alla varuhus har barnpassning, restauranger och kaféer så att besökarna kan vara där tillräckligt länge för att hinna köpa alla de varor han eller hon behöver för att lösa uppgiften i dag.
Överflyttat till mediesfären går resonemanget ut på följande. I morse tog du bussen till jobbet. För tio år sedan hade majoriteten av resenärerna valt att plocka fram en tidning för att fördriva restiden. I dag plockade de upp sina mobiler för att kolla lite nyheter, Facebook, Twitter och kanske svara på några mejl. Tjänster som Twitter och andra löser alltså uppdraget att hålla bussresenärerna sysselsatta under de 20 minuter det tar att åka till jobbet på ett enklare, smidigare och kanske billigare sätt än den vanliga tidningen. Här är uppdraget att fylla tiden med innehåll, inte att informera menar författarna.
Christensen, Skok och Allworth menar också att det här sättet att tänka, att lösa specifika uppdrag och uppgifter, kan hjälpa medieföretag att finna nya områden för sina tjänster och varor. Det gäller att ställa de rätta frågorna. Vilka uppgifter vill publiken att just du löser? Vilken kompetens och organisationsstruktur behöver du ha för att kunna lösa det uppdraget? Hur levererar du den typen av redaktionellt material till publiken på bästa tänkbara sätt? Och hur är det här uppdraget eller liknande lösts på annat håll och i andra branscher?
Renodlad marknad
I rapporten förutspår Christensen, Skok och Allworth att vi går mot en mer renodlad marknad med antingen premium- eller budget-erbjudanden. Och mot en marknad med färre produkter i mellansegmentet. I budgetsegmentet, som löser publikens önskan om att fylla den där kvarten i bankkön, kommer snabba gratistjänster av Twitter- och Metro-typ att dominera. Premiumsegmentet, där det fullt möjligt att ta betalt för materialet, svarar mot andra behov än budgetalternativen. Här har publiken ett önskemål om att mysläsa i soffan under helgen, se en viss film, läsa ett detaljerat kamera-test eller en stor intervju med statsministern i en aktuell fråga.
Den här uppdelningen kommer enligt rapporten att bli alltmer viktig när det gäller beslut om affärsmodeller och att börja ta betalt för material som man kanske tidigare lagt ut gratis på nätet. Utför vårt material, löser vår tjänst det här uppdraget på ett sådant utomordentligt bra sätt att det motiverar någon att betala för det? Om man hittar de uppgifter och uppdrag publikerna – nya och gamla – verkligen vill ha lösta inställer sig nästa fråga. Hur kan vi lösa dessa uppgifter på ett bättre sätt än någon annan så att det blir möjligt att få betalt för lösningen?
Etablerade strukturer
Grundtanke två går ut på att det finns olika typer av innovationer och att de strukturomvandlande innovationerna spelar en avgörande roll för ett företags utveckling. En strukturomvandlande innovation är inte en ny uppfinning, som ångmaskinen, säkerhetsnålen eller glödlampan. Det är snarare en innovation som gör den tidigare exklusiva produkten eller tjänsten billigare och mer tillgänglig för en ny och större målgrupp. Det är heller inte en händelse som äger rum vid ett visst enskilt tillfälle, utan mer av en tämligen utdragen process.
I rapporten pekar man på introduktionen av gratistidningen Metro som ett exempel på en strukturomvandlande innovation. Den var ingen var ingen helt ny uppfinning när den kom 1995. Då fanns det både morgonutgivna tidningar och annonsfinansierade gratistidningar. Men den förändrade dagspressmarknaden i grunden genom att göra morgontidningen tillgänglig för en större grupp människor. En strukturomvandlande innovation söker enligt Christensen en ny marknad, nya kunder med nya, enklare och billigare varor som de nuvarande kunderna inte är intresserade av att köpa. De allra flesta morgontidningsläsare valde inte att upphöra med sina prenumerationer. Metro fann istället nya läsare och lockade till sig många nya annonsörer.
Göra val
De etablerade företagen står därför inför valet mellan att skapa nya och bättre varor, som de kan sälja för högre pris till sina bästa kunder, eller att skapa ”sämre” produkter än de nuvarande vilka de nuvarande kunderna inte är intresserade av. I många fall har de som en gång varit strukturförändrande innovatörer arbetat sig upp i näringskedjan och själva blivit utsatta för innovativ konkurrens. Metro har till exempel fått konkurrens av andra typer av gratistidningar och smidiga nyhetsuppdateringstjänster via mobilen.
Medieföretagen måste alltså studera hur man kan förbättra sin organisation och sina erbjudanden, menar författarna. Det kan röra saker som hur tjänster och varor distribueras. Är det i paket eller fristående? Kan delar av det paketerade materialet brytas loss och säljas styckevis? Går det att paketera fristående delar från rapporteringen i en sakfråga till en e-bok, klipp-dokumentär eller något liknande? Kan vi sälja delar av vårt kunnande som konsultverksamhet utan att för den skull tappa i förtroende hos publiken?
Nya färdigheter
Den tredje och avslutande teoridelen är Christensens tanke om medieföretagens organisationsstruktur. Han menar att ett av de största problemen för många medieföretag är att de är uppbyggda för ett annat produktionsflöde än vad som faktiskt krävs av dem i dag. Hans råd för att överleva i en strukturomvandling är att bland annat
– skapa utrymme för introduktion av nya sätt att arbeta,
– skapa externa organisationer så att dessa kan kreera nya tjänster och nya sätt att arbeta,
– köpa en organisation som redan arbetar på nya sätt och som löser deuppgifter man vill ha lösta.
Med stöd av sin forskning menar författarna att en redaktionell organisation som utsätts för strukturomvandlande konkurrens bör skapa separata enheter för de som arbetar med webb och de som arbetar med papper. Man menar att den nya organisationen, den som till exempel jobbar med nyhetsförmedling via webben, tyngs ned och hämmas av den gamla pappersorienterade organisationen. Enligt deras synsätt är det viktigt att den nya enheten skapar egna affärsmodeller, egna arbetsmetoder, etc.
Externa bolag
Författarna understryker också vikten av att inte flytta de externa bolag man kanske köpt eller startat in i den egna organisationen. En av anledningarna till att det är så svårt att skapa innovationer i en vanlig nyhetsorganisation är dess strukturer. Den arbetar vanligen inom organisationsstrukturer vars processer och prioriteringar inte skapades för det aktuella uppdraget.
För att skapa en kreativ redaktionsmiljö måste man, enligt Christensen, Skok och Allworth, se bortom traditionella affärsmodeller för att hitta nya möjligheter till läsar- och tittarupplevelser. Därefter handlar det om att anpassa den egna organisationens resurser, arbetsprocesser och prioriteringar för att överleva en strukturomvandling.
Och överlever en strukturomvandling gör, enligt Clayton Christensen, den som själv utvecklar en egen strukturomvandlade innovation för att hänga med när en ny marknad med strak tillväxt drar igång, som Metro för dagspressen, Iphone för mobiler, Huffington Post för nyhetswebben, Time för nyhetsmagasinet, Spotify för musikindustrin, etc.
Amerikansk verklighet
Rapporten Breaking News är som sagt anpassad för en amerikansk verklighet och är inte helt anpassad en för europeisk eller nordisk mediemarknad. Trots det så finns det en hel del att hämta i rapporten, inte minst om hur marknader förändras under en strukturomvandling. Vill du läsa hela så finns den att hämta hos Nieman Report. På Nieman Labs sajt intervjuas Christensen och hans medförfattare om rapporten och nyhetsindustrins framtid.
Vill du istället fördjupa dig i teorins delar så belyses den i en ny artikel i Harvard Business Review och i ett kort YouTube-klipp – också det via HBR.
//TL